这篇文章会向你展示一系列指导原则，你可以用它们帮你理清这经常出现的令人困惑的转变到底是怎么回事。这不意味着一个整套的每日指示；那种概念对于管理者的你而言已经永远消失了。这只是一个合理的大纲，用于帮你度过目标制定和管理事务的过程。因此，深呼吸，我们开始吧！
方法/步骤
1、既然你已经是管理者了，要弄清楚你的角色变化到底在哪里。将管理者显著区分开来的是从“个人贡献”的概念中解放出来。管理者一开始就不是个人贡献者。这意味着你不对其他人的工作负责；你的成功取决于你团队的表现有多么出色。现在，你对比你自己以前做的多得多的工作负责（见警告）。你不可能处理所有的问题——甚至不要去尝试……这不再是你的工作。
2、准备转变：这“将会”变得令人困惑和沮丧……有可能不会马上发生，但是管理者常常被拉入多个方向。你可能需要遵守不同的穿衣秘诀。你需要遵守新的规则（尤其是在人力资源部门）。找一个导师：不是你的直接管理者，但是你要找到有大量经验的另一个管理者，请他来帮你转变。这是很重要，也经常被忽视的工具。这也会让你在上层管理团队中建立起你的合理自尊心。这是成熟的表现。
3、确定你的目标：什么是你具体的度瞠饨土椿量目标？你是不是有团队需要达到的小时，每天或者每周目标；那么你的类似于反思生产量的新目标呢？写下来这一切并突出它（见提示）。这会成牾肟甘道为你的检查清单。一句提醒，这张单子要随时间改变；它是活着的文件。一些事情可能不会变（比如服务水平），但是另一些东西会根据执行管理部门交给你的战略的不同发生改变。用批判的目光，经常检查你的单子，有必要的话重新改写它。
4、了解你的团队：你需要了解每个团队成员的个人能力和弱点。约翰干得非常快，但是会经常遗漏一些细节。简特别细致，但是在做的工作量上有问题。
5、将任务与组员相匹配：使用你从以上步骤收集的信息，将人与工作匹配。这被称为基于技能的工作安排。你想要利用每个人的能力并最小化地在工作上利用到他/她的弱点。如果你有机会，把有互补能力的人们聚到一起。你可能会把约翰和简放到一个项目里，或者让玛丽和比尔一起做一个展示讨论。
6、与你的团队成员见面：有规律的一溏胃釜阼对一见面对于好的管理来说至关重要。这样的见面有几个目的。从工作表现上给出反馈：讨论之前一周的事宜，包括什么进行得顺利，唳饺碧必什么可能在下次有发展空间，这样的进步如何获得。这会带来……为下次会议制定目标：这被特定为“行动项目”并会成为下周工作回顾的基础。了解关于工作事务的内容：你可能现在与别人的联系不那么密切了，而你应该绝对清楚这一点。影响团队表现（而且也是你的工作）的唯一的对事物保持追踪的方式，就是听听你的雇员怎么说！
7、要让员工看得见你：你不能让自己脱离团昼娥仆膛队。有时最初的工作量看起来特别庞大，而且你可能会倾向于将自己从工作人员中脱离出来以便完成自己的工作——尤其是在你将要有新的书诹鬃蛭镲面工作的时候。你绝对不能给下属形成一个“象牙塔”居民的印象。如果你的团队成员看不到他们的领导者，他们会发展出无政府的态度。这样对你来讲就很糟糕了。即使你正在远程管理员工，你也需要让他们“感受”到你的存在。如果你在管理多个任务，确保你经常关注所有任务。
8、记录团队活动：你的个人表现回顾将与你的团队表现密切相关，所以你应该保持书面记录事物及完成量的习惯。如果有重要事情出现时，这一点尤其重要。人们期待看到问题；你和你的团队将怎么处理那些问题，将成为评价你所做出的努力的焦点。
9、奖励表现：这不意味着钱……尽管钱很好，但是它不是工作表现的首要动力。认可更加有效。如果你有权力，可以根据员工表现奖励休假（额外的一天可以做一些例外的事情）。奖励要频繁，让他们可以达到又不困难。当你颁发奖励时，让大家都知道（公开颁奖，杜绝私下里颁奖）。
10、学习教育：有时候不可避免地要纠正行为。学习适当地做这件事。如果你做的很正确，你会得到你想要的结果。如果你做得很差，事情会变得特别糟糕。阅读“如何给出反馈三明治”寻找建议。
