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方法/步骤
1、(一)择人授权。即根据下属的能力大小和其他个性特征等区别授权。能力方面，对于能力相对较强的人应多授予一些权力，这样既可以将事情办好，又能培养下属的综合能力;对于能力相对较弱的人不宜于马上授予重权，应对其多扶持并过渡一段时间以培养下属的适应能力。性格方面，对于性格外向型的人，授权他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功;对于性格内向型的人，授权他分析和研究某些问题容易成功。
2、(二)当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人了解，领导者授予了谁什么职权，权力大小和职权范围是什么，从而避免在今后的工作中出现程序混乱及其他部门和个人"不买帐"的现象。
3、(三)授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。成功的领导者会正确对待下属所犯的错误，特别是被授权者开始还要有一段适应期。此时应通过适当指导或创造一些有利条件让人将功补过而不是马上收回权力。如果授权后立即变更会产生三个不利因素：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误;二是此时再更换人员会使人心涣散，而且新上任者也不一定就能把事情完全处理好;三是容易使下属觉得自己并不一定受领导者的信任，有一种被欺骗的感觉。
4、(四)授权不授责。组织管理原则中一直有权责对等原则，但授权却是例外，授权后并不要求蹲赓忧甘被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有权力这一职位就没有必醐肛们亲要设立。而授权对于领导者来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，授权的实质就是请被授权者帮助上级做事，是一种委托行为。授权以后，当被授权者能够胜任时，说明授权正确并给予被授权者一定的奖励和表彰;但当被授权者不能胜任时，领导者应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
5、(五)授权有禁区。在授权问题上存在禁区，有的多授权好，有的少授权好甚至不授权更好。宀蒋吭绣领导者应该注意以下情况是授权的禁区：企业长远规划的批准权，重坂桎搦矍大人事的安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。以上权力一般由最高决策层掌握，如果安排给下属应慎之又慎，以防止权力失控或"反授权"情况的发生。