这是包含远程或者外包工作的项目面对的最大挑战。很多时候，很难马上发现缺少理解，甚至存在误解。我见过很多情况，厂商和采购方都觉得存在共同理解，但后来却发现交付的成果与期望值天差地别。发生这种情况，有很多原因
方法/步骤
1、规划时间，促进大家共同理解要做的工作
2、规划出时间，促进大家共同理解要做的工作。这件事情从一开始就要启动，甚至要早第峥廖炅于签署合同或是分配团队之前。很多组织的错误在于：他们在定义需求时，会从特定交付物的角度，思考自己需要什么，比如：功能界吹刂咣特性、颜色、设计元素等等。实际上，你应该聚焦于从如下两方面定义业务需求：待开发解决方案的整体目标：要用它做什么，如何使用，它如何带来相关好处等等。解决方案如何配合组织的整体目标：你们所处的行业，收入模型等等
3、这些领域中，你的项目和采购团队应该有足够的专业知识，这也能为厂商提供最有意义的信息。虽然这些信息也许无法进入项目规划中，不可能成为某项特定的工作，但却是制定成功项目规划的关键。
4、有了清晰记录而且内部彼此认可的业务需求之后，下面的事情就更容易了
5、工作拆分、厂商与客户所有权切分、估算、资源分配。项目的不同角色之间将会有更明确的边界，每个团队都能制定自己的规划，以满足业务需求，这就可以避免“谁负责什么”这件事情上的不确定性。项目经理将会保留最终责任权，以确保项目规划中包含了所有需要的工作，但是不同领域的相关专家要提供细节。当不同团队成员在项目规划阶段共同工作时，这种方法也能帮助大家彼此了解
6、验证工作——根据具体场景不垠捎吨稍同，“如何”测试和验证工作可能还很难确定，但成功包含“哪些”因素却更容易理解了，因为事先已经在业棣蚺幌盗务需求中定义出来。这有助于判断一个解决方案是否存在问题，避免彼此不同的意见，也就是常见的“你不会得到你需要的，你只会得到你要求的”情形。在规划阶段，只要对于最终完整的解决方案应该满足哪些条件达成一致，就能避免潜在的问题；这样的情形，我见得很多。
方法/步骤2
1、确保进度跟踪合适而且客观
2、完成工作的小组，无论是内部的远程部门，还是外部厂商，都应该得到信任。如果双方的关系没有信任作为基础，就会在人和人际关系上耗费太多精力，工作上的精力就不够了。然而，信任不应该导致无视真相，应该试图验证一切进展顺利，需要做的，就是将这方面的工作放到项目规划中。
3、规划应该包括定期检查点，要双方明确同意期望得到什么：这些检查点的成果要能表圬杂钴怖现出项目的进展。成果可能紧鋈笆珀不是实实在在的可交付物，但它们仍然可以是“真实的”。在销售的例子中，我们让厂商展示不同的元素，这些元素是他们打算放到薪酬模型之中的，还有正在制定的不同角色和职级、影响提成的变量等等。分开来看，这些东西毫无意义，但是它们表明一切正在向最终目标行进，更重要的是：它们是客观的度量方法，而不是主观判断。
4、存在某种倾向认为：比起验证外部厂商的工作，验证同一组织内部远程团队的工作更容易；事实并非常常如此。如果是内部部门，参与工作的人可能更清楚如何“逃避责任”，如果他们想这么做的话；所以在我看来，不管远程团队来自内部还是外部资源，我的验证总是一视同仁。