<衡痕贤伎strong>管理职能究竟是什么？
从法约尔到孔茨再到后来的其他管理学家对管失窝蜜琶理职能做出了很多划分，各种划分都有其道理。我觉得管理其实就是要解决这几个问题？a、要干什么事，哪些人去做，花多少钱，花多少时间，要达到什么目标—这就是——计划；b、计划定下来之后就要细分工作任务到每个人头上，每个人该干什么事，资源如何分配，人员激励与考核的标准是什么，这就是——组织；c、不是分配任务完毕，管理者就没事了，他的工作更多了，他需要对每个人的工作要跟进，把握他们的进度，掌控工作方向，控制费用，接受意见反馈与调整计划，这就是——控制；d、在任务执行过程中要不断对每个人的工作作出考核，招聘或精简人手等等，这就是——人事；e、不论是设定计划，还是组织、控制和人事工作，都要管理者不断地去沟通协调，这就是——沟通。
管理究竟管什么？
有人说管理就是管人，或许在没有明确工作目标的行政部门，也许是对的，管理者理顺关系把人搞定，不闹事，不出纰漏就可以。但是企业的管理却不是这样，企业的管理工作是为了具体的事而展开的，只有有了需要完成的事，才会有具体的做事的人，人是为事服务的。但是，人是企业中最重要的资源，只有通过人的工作才能把原材料变成产品，销售出去创造利润。所以，一方面管事是核心，管理过程中要对事不对人，该批评就批评，该表扬就表扬，大家一团和气事没有办好，不是企业想要的；另一方面，管人是重点，只有把人管好了，事才能办好。
如何管理人？
a、充分授权。给予员工充分授权的好处是：让员工自己决策本职范围内的事，不要事事请示，可以提高管理者和下级的工作效率，可以增强员工的工作能力，可以增加员工的责任感和成就感。很多管理者担心授权的结果是把事情办砸了。这其实是没有必要的，因为“权”和“责”是对应的，权越大责任也就越大，员工办事自然而然会更小心，就不会轻易把事办砸。当然，授权需要注意几点是：一，不能盲目授权，授权之前要评估，这位员工有没有能力自主操作，如果没有要培训；二，权-责-利，要联动，即不能光有权和利，却没有责任。或者光有光有责，却没有权和利。权力要监督，责任要考核，利益要均衡。多大的权力，对应多大的责任，也对应多大的利益。三，不能授而不权，即不能授权他去干这件事，又没有真正给他办这件事的全部信息，他就不能做出自己的判断合决策，他还得事事请示，其实没有给他这个权力；
b、建立合作思想。传统的管理是照搬制造厂的管理模式进行的，这种模式其实就是自上而下的层级管理，就像军队，下级服从上级，是服从关系；而现在的管理却越来越像交响乐团，乐团指挥是管理者，但是曲子却是大家合作演出的，一场演出结束之后你可以走人，也可以准备第二场演出，乐手和指挥是合作关系。正是因为是合作关系，所以管理者和普通员工之间是平等的，要认识到以下这些问题。一，尊重员工的人格，不严厉批评员工；尊重他们的愿意，不强迫他们不愿意干的事；尊重他们的想法，吸纳有益的建议。二，不期望员工为公司干一辈子，员工在公司几年，他得到他想要的（薪水，能力的增长），公司有的赚就可以，大家双赢。
如何合理分配利润。
在层级式管理模式下，员工是没有资格和公司谈利润分配的，但是合作式管理模式下却是可以商量的。红顶商人胡雪岩说：钱散人聚，钱聚人散。这是非常有道理的，钱花出去了，人心相向了，就会赚更多的钱，这就是所谓的千金散尽还复来；而舍不得花钱，就没有人帮你了，就赚不到钱了。当然胡雪岩这里讲的“人”主要是指官员，因为现在公司和员工之间是合作关系，所以这句话同样适用的。举例来说：赚10块钱，两种分法，一种是：公司得2，员工得8，看起来公司吃亏了，这时候员工对公司忠诚度高，公司的人员增加到10个人时，公司可以得到20，每个员工得8，最终划算的是公司。另一种分法是公司得8，员工得2，看起来公司赚了。但是因为员工和公司是合作关系，员工不一定非得在这个公司干，于是他选择离开，结果公司什么也得不到了，最终吃亏的是公司。