跨境电商最大的瓶颈是缺人，65%的卖家都存在人才数量不足和人才质量较低的现象。比缺人更苦恼的是高流失率，70%的运营销售流失率、16%的客服流失率、14%的开发采购流失率…….而他们中37%去了创业，35%去了对手家……为什么？看下面这组数据，你就知道了。60%的卖家没有清晰的绩效考核指标，40%的卖家的绩效与薪酬、晋升、员工成长等不紧密，30%的卖家指标和实际脱节，还有23%的卖家出尔反尔。跨境电商的底薪普遍偏低，没有期权和股权的情况下，绩效考核还不合理，员工凭什么死心塌地？
一、我到底需要多少人
1、在说绩效管理之前，我们先说说人才需求，很多卖家都有这种感觉，怎么招人都不够用，为什么？这主要是卖家自己都不知道公司需要哪种人，需要多少人，其实人才需求确认起来很简单。按岗位工作量确定需求不管用什么方式，按岗位、按品牌、按市场都行，画出细分到岗位的组织结构图，在实践中观察这个细分岗位的工作量，然后就能确认人才需求，直接加减乘除就好了。
2、人才战略地图确定需求考虑到公司不断成长的，业务也在不断拓展，甚至屯余一定人力都是有必要的，怎么样站在未来的角度看需求呢？卖家们可以从学习成长、内部运营、客户、财务四个方面绘制一份人才战略地图，自己未来可能需要哪些人才就能一目了然了。
3、确定了人才需求之后，就是招聘问题了，八仙过海各显神通，买、借、建都可以，甚至并购小卖家来实现招聘也行，在此就不累述了。
二、怎么样把绵羊变成狮子
1、卖家的人才需求和招聘途径都是大同小异，但组合起苴煜塑桠来的团队却大不相同，有的是狮子，有的是绵羊，怎么样把绵羊变成狮子，并把狮子留下来呢？你需要制定棒瀹跏癞一个合理的绩效管理方式！绩效的目的制定绩效管理前，你要先明白你制定绩效的目的是什么。如果你把人才当做天生惰性的劳动力，绩效目的就是监督，制定各种制度来约束员工，这是80年代的思维；如果你把人才当做资源，绩效的目的就是压榨人口红利，最好让员工都晚上10点下班，这是90年代的思维。现在越来越多的卖家把人才当做资本，将人才增值，选用对的人才在对的位置上，都可以为企业带来巨大的回报。如何做呢？最典型的方法就是设立人才九宫格，从而有选择地培养、淘汰、留住和发展人才。
2、绩缃俜橹燧效的方法明确了绩效目的之后，你还要反复分析公司人数、产品类型、利润空间、部门架构等等，然后按岗位设置绩效考核菱诎逭幂方式。业务型岗位业务型岗位是跨境电商人才流动最大的岗位，怎样激活并留住，你不仅要有KPI，更要有KBI。KPI：即是结果指标，很多卖家都是考核销售额、市场份额、利润率、采购成本、物流、库存、广告、账号等，但仅仅只考核这些业绩目标，充其量只能算是一个粗糙的kPI考核方式。考虑周全的卖家会将组织与人员管理纳入KPI的考核标准里去：包括主管在招聘面试、团队培养等方面的付出，个人在平台数据总结、对手分析等方面对团队的贡献。有管理经验的卖家还会把个人发展计划考核进去：包括个人规划、目标、工作的优缺点等，因为一个有积极、快乐、主动工作计划的员工会影响其他员工，相反，一个整天喊着要跳槽的人也会影响一大片人。有些上千人的大卖家还会考核行为与价值观：包括对产品、运营方式的认可和建议、企业文化匹配度、工作态度等，因为业务能力很容易提升，价值观很难改变。值得注意的是，初创型公司的业绩考核比重不应低于70%，大型公司可以适当增加其他三部分的权重，比如阿里的行为和价值观占考核的50%。
3、KBI：即是关键过程指标。KBI可以让员工在关键时刻更加有激情和活力，比如对PrimeDay销售额、跟卖抢到购物车、让买家取消投诉等关键性举措给予奖励。一般型岗位针对美工、仓库，甚至人事、行政、财务等岗位的绩效管理，怎么样让他们拧成一股绳，和公司融为一体？此时就要用OKR的绩效方式了。OKR：即是关键目标+结果的绩效方式。OKR和KPI截然不同，需要领导和员工一起参与制定目标，一般难度比较大，而且是公开型的，和绩效奖励关系不大，但是能帮助员工更好的成长，更开心地工作，以及提高团队凝聚力。
4、总的来说，如果一个卖家有一套完善的绩效管理标准，并不是说他就没有人才烦恼了，而是这些烦恼能够被绩效激励着团队去积极的解决，跨境电商本身就是在不断解决问题中成为大卖家的。