管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。在许多人眼里，组织中的中层管理者多数时候充当的仅仅是信息传递者、联络人、任务分配者等角色，在信息技术推动组织日益扁平化的今天，他们的作用似乎在不断下降，甚至可有可无。但麦肯锡的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。换句话说，人心更难估摸了，队伍更难带了，上通下达的中层作用也更重要了。
方法/步骤
1、系统优化组织制度环境，强化“明规则”，杜绝“潜规则”郡哏匙芥HR必须明确企业的用人理念，明确各种规则的制定初衷到底是“管人”还是“激发员工积极性”。惺绅寨瞀进而在合法合规、必要的管理规范基础上，对公司各种规章制度进行全面、系统的梳理，着重调整、修改与用人理念不一致甚至相违背的管理制度，优化流程，化繁为简。一旦确定，则强化加强培训和宣传，使无论中高层管理者还是普遍员工人人知晓、人人遵守。组织目标是什么？岗位需要员工做什么？做的好或不好，评判标准是什么？好或不好的结果分别是什么？评判的结果不服怎么办？……如果这些问题，人人明白无误，不仅将助于增强中层执行力，也能最大限度的杜绝组织“潜规则”的蔓延。相反的，如果这些“明规则”含糊不清、形同虚设，“潜规则”必然横行，无形中就给了中层管理者“寻租”的空间，必将败坏企业风气。
2、将合理离职率纳入中层管理者考核，倒逼其提升人力资源管理水平优秀员工有技术有蛔糯阚熨本领，对职业发展、物质水平或精神层面往往也有趑虎钾缫更高的追求，反过来，也就意味着他对以上某些方面的不满足有更高的不容忍。一旦离职，给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：替换成本、新入职员工的培训成本、新老员工业绩差异的成本、法定经济补偿成本、离职管理成本。据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。更不用说存储于优秀员工头脑中的70%的核心知识了。优秀员工离职的成本和风险这么高，作为HR光“无可奈何”叹息怎么行？！不同行业、企业类型、不同区域的合理离职率不同，但有一个简单易行的办法：合理离职率标准要拿公司以往的统计数据对比分析，一般上下震动不超过10%应该就是ok的。按照这个思路，在对中层管理者的年终考核时，最好把这项指标加进去。通过综合企业历史离职数据、同行业优秀企业同部门的离职率等因素，确定部门的“合理离职率”，一旦超过，那么该部门负责人除了在奖金发放、职位升迁、特殊福利等方面受到影响，还将承担额外的离职成本。在此情况下，再对中层管理者辅以管理理念、方法或技术等方面的培训才能事半功倍。
3、有的放矢，为潜在离职员工提供支持和服务《财富》杂志前20家公司中有一家公司采取这样一种措施：它要求部门经理画出危险图（满意坐标）：一条轴反映管理人员的具体工作表现；另一条轴反映员工离开公司的可能性。通过长时间的追踪，坐标系最终描绘出管理者触发雇员离职的风险点，通过分析后，在到达这些点之前，管理入员将采取一系列帮助雇员度过危险期的刺激措施。刺激措施无外乎两类，即我们常说的保健因素（公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等）和激励因素（工作本身、认可、成就和责任）。但每个人的需求点不同。我之蜜糖，彼之砒霜。作为HR应该辅以自己的观察、调研或某些测评手段来确定，对即将到达危险点的员工来说，什么才是最有效的刺激。
4、离职管理的人性化对离职的优秀员工，HR们切莫一副老死不相往来的架势。买卖不成仁义在，人性化的离职管理是必须的。一次坦诚愉快的离职面谈、及时办理离职手续、组织部门欢送会、定期电话回访联络感情等。有些行业圈子就这么大，很容易江湖再见。企业离职管理做的好，不仅能让好马也吃回头草，还能发展一批潜在的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。
5、离职管理的科学化完善工作流程，及时沉淀离职员工在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、优质的客户资源等等，最大限度降低人才流失带来的风险。很多企业都有自己的知识管理系统，监督员工将工作文档、报告、模板、客户资料等通过系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，可以弥补大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失。
6、真正实现“共创、共担、共享”的人才管理妙招如今员工与企业更多是契约关系，传统的劳动关系缔结已经无法阻止核心人才另立山头、优秀人才招不来、用不起、留不住的情况，中层人才管理失效，一定程度上也是雇佣制度发展到当前历史阶段的必然现象。优秀员工既要利益又要情感，企业如何做到利害并举，情理交融？合伙人和股权激励制度是从根本上解决问题的方式。优秀的合伙人与股权激励制度，能让你的企业管理做到：利足以诱人，害足以威慑人，情足以动人，理足以服人。再也不愁中层管理人员不给力。
