企业要进行生产控制，管理好生产线，首先要充分了解生产线，明确生产线的价值目标，并结合大量的信息进行风险评估和控制，在规定的时间内完成生产任务目标。而我结合我的工作经验分享两点建议。
工具/原料
日事清
方法/步骤
1、第一点要做好信息采集。（1）一周内的生产预测，当天的生产计划（有利于对原材料、辅助物料、人员变动、设备状态、客户产品交付、安全库存周期以及其他情况的了解，便于做出备选方案，赢得其他部门协助的时间和生产风险的判断和预警）。（2）各班组交接的细节（包括完成指标、设备状态、入库信息、班组突发状况、物料情况、生产异样、注意事项等等）。 （3）现场信息的收集（人员的信息、设备&模具&工装夹具等信息、工艺条件信息、材料信息等其他信息）。
2、第二要加强各部门的沟通协调配合。 （1）其他部门的信息（维护部、品质部、工艺部、采购部、淦甓特猩物流部等其他部门）相关延期斤舻浑趸、协助情况，需要主动跟催并建立良性沟通交流机制或制度。（2）生产部人员（沟通方式、方法、情绪化的控制，给一线员工的协助和支援，管理者对时间管理、自我管理，提高威信的措施需要加强）。能面对面沟通的尽量避免间接沟通，重要事情和紧急事情的处理需要妥善对待以及及时解决；处理的尺度需要把握，尽量保持好的心态和态度去与其他人沟通，这是现场的难点和重点；每个岗位不一样，所面对的人群不一样，需要沟通者聪明、灵活的面对，更是对生产管理者的情商和职场经验的考验。
3、管理是为了综合降低成本，提升工作效率，并且本身不产生绩效。也许有的企业总是在意显在利益，而忽略隐性成本，如何让一切了然，建议作出成本分析。原理很简单，依据不同的排产计划进行对比，找出最优方案。这样你能看到很多别人看不到的数据，即可有理有据的应对协作。过程中的管控常常浮于形式，而难以达到真实准确。作为管理者应该具备掌握全局的能力，在过程控制的节点上，要体现的不仅是技术水平，更重要的是管理水平。管理者大部分时间都是用来保障节点的，特别是关键节点。那么事前沟通，前置计划交底等等的手段就显得很重要了。
方法/步骤2
1、而关于各部门沟通问题，其实需要站在对方的角度想一想。很多同事和我说某某某不配合他的工作，往往我会帮他分析为什么对方不配合工作。基本上可以得出几点协作的基础：需要配合的工作是否是一个明确的目标；对方基于什么理由才可能配合；自己的协作诉求是否影响对方利益诉求；要配合的工作是否有共同利益。
2、我们邢赳剁曛管理团队现在使用的日事清就有比较不错的功能，通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，每天各部门人员都会把各种与生产相庙堠杼寺关的预测或者信息录入日事清，各部门人员都可以根据日事清提供的四象限日程，按照重要性和紧急性进行工作的调整与安排。通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整，保证了团队的效率和质量。
